Les entreprises du monde entier bénéficient des idées et des innovations de leurs employés de première ligne pour améliorer leurs produits et processus. Le Kaizen Cette approche, issue du système de production Toyota, a joué un rôle déterminant dans la performance grâce à la génération et à la mise en œuvre d’idées par les employés de première ligne. La notion de base derrière kaizen est qu’un flux continu d’améliorations pratiques se traduit par des gains substantiels de productivité et de qualité au fil du temps.
Bien que la pratique soit enracinée dans la fabrication, le kaizen s’est également avéré efficace pour les travaux de connaissance tels que l’audit, la publicité et la banque, où la contribution innovante des employés est particulièrement précieuse. Les employés comprennent très bien quelles tâches nécessitent une intervention humaine, et ils savent où et comment l’automatisation peut mieux faire un travail manuel de routine. Et ils ont souvent intérêt à automatiser les routines, ce qui les libère pour un travail de connaissance plus intéressant.
Bien sûr, une grande partie du travail de connaissance est déjà numérisée. Mais l’approche que nous présentons ici, Kaizen numérique, permet aux entreprises à forte intensité de connaissances de mieux tirer parti de l’expérience et des connaissances des employés de première ligne à grande échelle pour fournir une automatisation du travail des connaissances qui fonctionne réellement. Voyons comment le géant de la comptabilité PwC et d’autres entreprises ont appliqué le kaizen numérique pour accélérer l’automatisation efficace de nombreux processus chronophages.
Créer l’engagement des employés
Dans des études précédentes sur l’innovation, nous avons vu comment les bonnes idées de première ligne sont retenues, les mauvaises idées sont soumises et certaines idées peuvent se perdre dans la traduction, les couches hiérarchiques et les silos organisationnels.
Les employés perçoivent rarement l’évaluation et la sélection de leur idée comme transparentes, et souvent il n’est pas clair pourquoi une idée a reçu des notes faibles ou a été rejetée. Et bien que les employés de première ligne soient les mieux placés pour détecter l’évolution des conditions et des opportunités commerciales, ils sont généralement les moins entendus (car ils se situent au niveau le plus bas de l’organisation). En un mot, il est difficile d’obtenir l’engagement des employés pour l’amélioration du kaizen, même si les entreprises ont déjà numérisé leurs processus.
L’approche numérique kaizen consiste à créer une plate-forme interne (pensez à un « app-store » interne) qui permet aux employés de première ligne de soumettre des idées, en leur fournissant des boîtes à outils sans code ou à faible code qui leur permettent de transformer leur idée directement en un prototype fonctionnel qui peut être facilement testé et amélioré. Au cabinet comptable PwC, par exemple, les auditeurs de première ligne ont utilisé une telle plate-forme pour développer une multitude d’algorithmes « copier-coller » qui lisent automatiquement les données d’un ensemble de documents sources, appliquent une arithmétique de base, puis écrivent les informations traitées dans un autre document ou application cible.
À ce jour, les développeurs citoyens de PwC, comme on appelle les contributeurs de la plateforme, ont créé plus de 7 000 automatisations sur leur plateforme numérique kaizen. Dans la seule succursale américaine, plus de 95 % des partenaires et du personnel (environ 55 000 personnes) sont actifs sur la plateforme.
Solutions de mise à l’échelle
Un autre problème avec les innovations de première ligne est que les solutions ne se propagent pas facilement entre les emplacements ou les unités distinctes. Les idées sont souvent « collantes » à leur client spécifique, au créateur spécifique et aux caractéristiques spécifiques du processus. Pour compliquer les choses, des unités organisationnelles distinctes peuvent souffrir du « syndrome du non-inventé ici ». En conséquence, les idées potentiellement bonnes sont souvent négligées ou ignorées.
Les plateformes numériques kaizen peuvent aider à éviter cela. Dans un premier temps, les utilisateurs peuvent rechercher des solutions proposées par des développeurs citoyens et utiliser les outils de la plateforme pour adapter la solution à leurs propres besoins, devenant ainsi eux-mêmes des développeurs citoyens.
Mais cette fonctionnalité seule ne suffit pas. Une condition clé de l’évolutivité est que la solution résout un problème partagé par plusieurs utilisateurs cibles et le respect de cette condition nécessite généralement que le contributeur de l’idée vérifie auprès de ses pairs l’intérêt d’automatiser une certaine tâche (généralement, une tâche chronophage et sujette aux erreurs processus) et de comprendre comment la tâche est exécutée par différents utilisateurs. Cela nécessite également un effort de développement supplémentaire pour s’assurer que la solution peut s’adapter à des usages multiples et variés.
Pour encourager ces efforts de collecte d’informations et de développement, les responsables de l’automatisation de PwC ont offert aux développeurs citoyens des incitations pour la création de solutions évolutives : les primes, l’avancement professionnel et la reconnaissance d’un développeur citoyen étaient liés à l’adoption et à l’utilisation de ses automatisations par des collègues. Les téléchargements, les niveaux d’utilisation et les évaluations des utilisateurs sont suivis par la plate-forme, permettant ainsi à PwC de lier de manière transparente les performances des utilisateurs sur la plate-forme aux récompenses.
Et parce que la plate-forme permet aux utilisateurs de modifier facilement une solution eux-mêmes, elle permet aux autres de créer de nouvelles « versions » de n’importe quelle solution donnée, ce qui facilite encore la mise à l’échelle des idées d’automatisation. Par exemple, un auditeur du bureau de PwC à San Francisco peut modifier la solution de son homologue berlinois, car leurs activités similaires ne diffèrent que par les formats d’entrée de données spécifiques à chaque pays.
Quel est l’essentiel de la diffusion et de l’absorption des solutions de kaizen numérique ? Les gains de productivité peuvent augmenter au fil du temps parce qu’ils peuvent être récoltés à plusieurs reprises à un coût marginal nul. Ensemble, les 7 000 solutions d’automatisation de PwC ont été téléchargées plus de 5 millions de fois et ont automatisé plus de 7 millions d’heures de travail (la mesure approximative des gains de productivité de PwC).
Gestion du processus
De nombreuses entreprises ont des effectifs désireux de contribuer à la transformation numérique de leur travail. Dans ce contexte, nous avons identifié cinq facteurs essentiels à la réussite du kaizen numérique.
Renforcer la sensibilisation.
Comme pour toute initiative de changement réussie, il est utile d’établir une large prise de conscience de l’état actuel des capacités et des processus numériques. Chez PwC, par exemple, l’initiative Digital Kaizen a commencé par une auto-évaluation des compétences numériques des employés via une application de fitness numérique. Pour créer un sentiment d’urgence et de sérieux autour de la question, les cadres de niveau C ont publié les résultats de leurs propres évaluations, y compris leurs lacunes.
Améliorer les compétences de la ligne de front.
La plupart des employés de première ligne ne sont pas des programmeurs, et la programmation n’est pas leur travail principal. Mais il est souvent plus facile de transférer – par le biais de formations ou de hackathons – des compétences numériques aux utilisateurs que de transmettre des informations sur les problèmes des utilisateurs à des spécialistes de la numérisation. Et les travailleurs de première ligne souhaitent améliorer leurs compétences. Chez PwC, les cours de compétences numériques ont été sursouscrits par un facteur de trois. Au fur et à mesure que l’approche prenait de l’ampleur chez PwC, la formation dispensée à l’origine via des « accélérateurs numériques » a été remplacée par une suite de modules de formation accessibles à l’ensemble du personnel.
Mise à jour des rôles organisationnels.
Le rôle de « citoyen-développeur » est bien plus qu’un badge. Elle doit être officiellement reconnue et soutenue par la formation. Les entreprises peuvent allouer du temps rémunéré aux développeurs citoyens pour créer des automatisations et être tenues responsables des résultats. Ils peuvent également décerner des titres et des diplômes pour refléter différents niveaux d’attentes, de compétences et de rôles dans le kaizen numérique – par analogie avec les niveaux « vert » ou « ceinture noire » emblématiques du lean manufacturing. Chez la société roumaine de logiciels UIPath, par exemple, le niveau le plus élémentaire est le « consommateur d’automatisation », qui ne développe pas, mais qui apporte des idées pour l’automatisation. Aux niveaux suivants, les développeurs citoyens peuvent être soit des « auto-utilisateurs » qui construisent principalement des automatisations pour eux-mêmes, soit des « utilisateurs expérimentés », qui créent des automatisations pour de plus grandes communautés d’utilisateurs.
Récompensant et motivant.
Comme nous l’avons vu, PwC lie les taux de téléchargement et les évaluations des utilisateurs à des incitations monétaires et à des évaluations de performances, créant ainsi des incitations encore plus fortes pour les employés à s’engager dans le kaizen numérique. Mais orienter les incitations vers la diffusion ne nécessite pas nécessairement des incitations monétaires. Par exemple, dans la société mondiale de marketing et de publicité Dentsu, certains employés étaient davantage motivés par la visibilité à l’échelle de l’entreprise et un « besoin fort et égoïste de se débarrasser des tâches ennuyeuses », selon le responsable de l’automatisation de Dentsu. Les employés sont puissamment motivés en rendant leurs tâches quotidiennes moins répétitives, en défendant leurs outils numériques et en mettant ainsi en valeur leurs compétences numériques. Très souvent, les citoyens-développeurs répertorient leurs outils dans leur CV, ainsi que des statistiques de téléchargement et d’utilisation.
Gouvernance : Équilibrer créativité et contrôle.
Les entreprises peuvent introduire un certain niveau de contrôle de gestion en définissant des « droits des citoyens » appropriés pour les plateformes numériques kaizen. Ces droits évoluent autour du développement et du téléchargement (« qui peut développer et télécharger quels outils ? »), de l’approbation (« quelles solutions nécessitent une approbation spécialisée ? »), du téléchargement (« qui doit ou peut télécharger ? ») et de l’adaptation (« qui peut modifier quelles parties de l’outil ? »). Répondre à ces questions aide les entreprises à gérer la tension entre la créativité de la génération d’idées décentralisée et la nécessité de maintenir des normes cohérentes à l’échelle de l’entreprise.
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Les pionniers du kaizen numérique, tels que PwC et les autres entreprises que nous mentionnons, ont constaté que l’approche peut être appliquée à d’autres solutions numériques au-delà de l’automatisation des processus de travail de connaissance standard. En effet, à la base, l’idée du kaizen numérique concerne la volonté des managers de tirer parti de la motivation et des compétences intrinsèques de leurs employés de première ligne et de les engager dans l’innovation autonome pour conduire les transformations numériques de leurs entreprises. Et il ne s’agira pas seulement d’automatiser les flux d’informations.
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