David Mullen de The Variable a passé les 20 dernières années à stimuler une croissance significative et à long terme pour les clients B2C et B2B mondiaux et nord-américains, notamment P&G, Nestlé, NAPA Auto Parts, Char-Broil, Electrolux et BASF, entre autres. Il vient de fêter ses 10 ans avec The Variable, trois fois Advertising Age Small Agency of the Year et trois fois Fast Company Best Workplaces for Innovators, où il est PDG et partenaire. Pendant son temps libre, attendez… David a quatre filles âgées de 17 à 6 ans. Lui et sa femme Julie n’ont pas de temps libre.
LBB> Quelle a été votre première expérience de leadership ?
David> Ma première fissure au leadership est survenue vers l’âge de sept ans. Je n’avais pas de frères et sœurs, j’ai donc créé un frère imaginaire qui ne me posait que des questions dont je connaissais déjà les réponses. Cela m’a fait me sentir vraiment intelligent parce que je pensais que les dirigeants devaient connaître toutes les réponses. Mais ma première expérience à la tête d’un grand compte dans une agence détenue par une société holding m’a appris le contraire. Diriger ne signifie pas toujours connaître les réponses. Il s’agit souvent de poser les bonnes questions, de stimuler les bonnes explorations, de s’entourer de personnes bien plus intelligentes que vous et d’éliminer les obstacles sur leur chemin vers de grandes idées et leur exécution.
LBB> Comment avez-vous déterminé quel genre de leader vous vouliez être – ou quel genre de leader vous ne vouliez pas être ?
David> J’ai demandé à des personnes dont j’admirais le leadership de me dire les croyances fondamentales qui guidaient leur comportement. Et j’ai beaucoup appris sur ce que je ne voulais pas faire de la part de personnes dont je n’admirais pas le leadership. Il y a de nombreuses années, j’étais un comptable de niveau intermédiaire qui surveillait certains «leaders» de mon agence et j’ai pensé qu’il faudrait que je devienne quelqu’un que je ne suis pas pour accéder au leadership. J’ai lutté avec cela pendant un certain temps avant de décider que le leadership n’en valait pas la peine si je ne pouvais pas être mon moi naturellement optimiste, collaboratif, bâtisseur au lieu de démolir les gens.
LBB> Quelle expérience ou moment vous a donné votre plus grande leçon de leadership ?
David> Vous apprenez certaines choses sur vous-même lorsque vous traversez de bons moments, mais vous apprenez le plus sur vous-même et sur votre personnage lorsque vous traversez des moments difficiles. J’ai eu l’occasion d’apprendre de grandes leçons à travers des choses difficiles, dont beaucoup étaient hors du contrôle de notre équipe, comme les premiers mois de Covid. Nous restons stables dans les moments difficiles, sans être désastreux ou Pollyanna-ish. Nous décrivons clairement ce que nous faisons pour y faire face et rallier l’équipe pour aider avec les stratégies, les idées et l’exécution. Et nous communiquons souvent et directement sur tout impact ou impact potentiel sur notre entreprise, nos clients, nos finances et nos plans. Votre équipe mérite de connaître la vérité pendant les 95 % du temps où tout est incroyable et pendant les 5 % du temps où nous devons nous serrer les coudes et affronter ensemble quelque chose de difficile.
LBB> Saviez-vous que vous avez toujours voulu assumer un rôle de leadership ? Si oui, comment avez-vous travaillé pour cela et si non, quand avez-vous commencé à réaliser que vous l’aviez en vous ?
David> La majeure partie de ma vie, je n’y ai pas pensé en termes de « je veux jouer un rôle de leadership ». J’avais une ambition très saine, mais je me suis concentré sur le fait de vouloir faire partie d’équipes d’humains incroyablement talentueux et gentils créant des choses dont nous étions vraiment fiers. Avec le recul, j’ai joué des rôles clés dans des équipes de tous horizons, de la pratique de sports au lycée au chant avec la chorale de mon université en passant par des équipes d’agences interfonctionnelles s’attaquant à de grands défis avec les clients. Mais pour moi, il s’agissait toujours de l’équipe. D’une manière ou d’une autre, j’ai fini par être élevé à des opportunités de leadership en cours de route. Mais il s’agit toujours de l’équipe et de ce que nous faisons ensemble.
LBB> En ce qui concerne le « leadership » en tant que compétence, dans quelle mesure pensez-vous qu’il fait naturellement partie de la personnalité, dans quelle mesure peut-on enseigner et apprendre ?
David> Je pense que la recherche a prouvé que différents types de personnalités font de grands leaders. Chaque personne charmante et charismatique n’est PAS un grand leader. Et je connais beaucoup de penseurs tranquillement méthodiques qui tirent le meilleur de leur peuple. Je pense que les meilleurs leaders, quelle que soit leur personnalité naturelle, voient le leadership comme un domaine dans lequel ils doivent continuellement grandir et en apprendre davantage. Cela demande beaucoup d’empathie et d’humilité. Et, bien que les soft skills soient beaucoup plus difficiles à apprendre et à maîtriser que les hard skills à mon avis, elles peuvent en effet être apprises.
LBB> Quels sont les aspects du leadership que vous trouvez personnellement les plus difficiles ? Et comment travaillez-vous à travers eux?
David> Parfois, les gens font des suppositions extrêmement inexactes sur vous ou sur votre motivation à prendre une décision. Il est plus difficile d’aborder cela avec des personnes extérieures à votre entreprise, car vous n’avez souvent pas de véritable dialogue ou de relation avec elles. Je travaille à travers cela avec des personnes à l’intérieur de notre entreprise de plusieurs manières. Premièrement, nous améliorons constamment notre capacité à communiquer ce que nous avons décidé de faire et pourquoi. En l’absence d’informations, nous créons tous dans notre tête des récits expliquant pourquoi les choses se produisent, nous devons donc maximiser le partage d’informations. Deuxièmement, même si vous n’êtes responsable qu’à 2 % d’un problème, d’un conflit ou d’une mauvaise communication, vous êtes toujours responsable à 100 % de vos 2 %. Cela m’aide à entamer toute conversation pour résoudre un problème, un conflit ou une mauvaise communication en m’appropriant d’abord ma part, qu’elle soit de 2 % ou de 95 %.
LBB> En termes de leadership et d’ouverture, quelle est votre approche là-bas ? Pensez-vous qu’il est important d’être le plus transparent possible au service de l’authenticité ? Ou y a-t-il une valeur à être prudent et réfléchi ?
David> Vous ne pouvez pas gagner la confiance sans être ouvert et transparent lorsque vous le pouvez, nous essayons donc d’être transparents sur 90 % des choses. De cette façon, nos gens peuvent être sûrs que nous avons de bonnes raisons d’être plus prudents au sujet des 10 % restants. S’il n’y a aucune bonne raison de NE PAS partager quelque chose, nous le partageons.
LBB> Au fur et à mesure que vous avez développé vos compétences en leadership, avez-vous eu un mentor, si oui, qui était/sont-ils et qu’avez-vous appris ? Et d’un autre côté, encadrez-vous des leaders en herbe et comment abordez-vous cette relation ?
David> J’ai appris beaucoup de choses formidables de beaucoup de gens formidables. Mais les deux que je cite – soit à moi-même, soit à voix haute – sont le plus souvent Steve Beck et Brian Hahne. Steve est un ami de longue date et un spécialiste du travail d’équipe qui m’a guidé à travers de nombreux défis professionnels et personnels autour d’une bonne bière. Et Brian est un ami de longue date et PDG de Greensboro Urban Ministry qui a fait de même. J’ai appris la responsabilité de Steve. Et j’ai appris à être « curieux avant furieux » de Brian. Je passe la plupart de mon temps à encadrer notre équipe chez The Variable, mais je dis presque toujours oui chaque fois que quelqu’un me tend la main et demande du temps.
LBB> Ces deux années ont été très difficiles – et c’est un euphémisme. Comment gérez-vous la responsabilité de diriger une équipe dans des eaux aussi difficiles ?
David> Cela a été une année difficile, mais le défi a semblé un peu différent pour nous. Nous avons augmenté de 31 % d’une année sur l’autre en 2022, en plus d’une croissance annuelle de 22 % en 2021. Et cette année est en passe d’être une autre année de croissance incroyable. Nous nous sommes concentrés sur la construction de nouveaux systèmes pour gérer parfaitement la croissance, attirer et retenir les meilleurs talents pour soutenir nos clients et élaborer de nouvelles stratégies par rapport à notre vision pour nous assurer que nous élargissons nos capacités et notre expertise afin que nous puissions continuer à aider les clients à naviguer dans un environnement de plus en plus complexe. monde à l’avenir.
LBB> Cette année a vu l’industrie confrontée à son manque d’action/progrès en matière de diversité et d’inclusion. En tant que leader, comment avez-vous géré cela ?
David> Nous avons consacré beaucoup d’efforts et de budget à cet important travail depuis plus de trois ans maintenant. Par exemple, nous avons formé The Variable Vanguard, un conseil d’administration interne de DEI, pour nous aider à définir nos priorités, nos programmes, notre financement, notre transparence et la responsabilité de nos dirigeants. Il est dirigé par une équipe de personnes de différents départements et niveaux d’ancienneté qui sont rémunérés en plus pour leur travail au sein du conseil. The Vanguard a aidé à définir notre stratégie d’entreprise DEI et a aidé à créer et à mettre en œuvre un certain nombre de programmes et d’initiatives à la fois en interne et dans notre communauté. Nous avons récemment embauché notre premier recruteur interne, qui se concentre sur l’établissement de relations avec des candidats issus de milieux de carrière non traditionnels et avec des candidats issus de milieux sous-représentés, à la fois pour accroître l’intérêt pour la publicité en tant que carrière et la diversité chez The Variable. Nous avons travaillé avec Winston-Salem State University, un incroyable HBCU (Historically Black Colleges and Universities) dans notre ville, au cours des deux dernières années pour initier les étudiants à la publicité, développer un programme de partenariat de stages et participer à des événements d’anciens élèves. Et ce ne sont là que quelques-unes des nombreuses choses.
Pour être honnête, nous avons augmenté la diversité de plusieurs façons importantes, mais nous n’avons pas fait les progrès que nous espérions. Pourtant, nous sommes engagés dans le travail et ce qu’il exige : budget, ressources, apprentissage et plus encore. Non seulement parce que c’est la bonne chose à faire, mais parce que cela contribuera à notre réussite globale et nous aidera à réaliser notre vision.
LBB> Quelle est l’importance de votre culture d’entreprise pour le succès de votre entreprise ? Et comment avez-vous réussi à le maintenir en vie avec du personnel travaillant à distance en 2020 ?
David> Nous ne continuerons pas à réussir sans cultiver davantage une culture qui inspire des personnes incroyablement talentueuses à rejoindre The Variable et à rester à long terme. Nous voulons vraiment être un endroit où les gens peuvent s’épanouir. Cela détermine la manière dont nous développons et élargissons nos avantages, dont nous structurons une rémunération équitable, dont nous soutenons nos employés et dont nous leur donnons les moyens de s’engager honnêtement et pleinement. Après un récent événement de narration que nous organisons tous les deux mois appelé The Variable Vignettes, l’un de nos coéquipiers a envoyé ceci :
« En ce moment, je pense que beaucoup d’organisations sont curieuses de savoir comment être le meilleur endroit où travailler honnêtement, et je pense qu’elles échouent parce qu’elles confondent engagement et culture. De nombreuses entreprises s’efforcent trop de créer simplement des opportunités d’engagement avec leurs employés, et ce n’est pas la même chose que de créer une culture. La culture, c’est quand les gens sont prêts à se présenter à ces engagements et à tout donner courageusement. La culture ne se fait pas sans une réelle vulnérabilité, une réelle honnêteté et de vraies histoires. The Variable a créé un espace où les gens se présentent comme eux-mêmes, contrairement à tous les autres endroits où j’ai travaillé auparavant. »
LBB> Quelles sont les ressources les plus utiles que vous avez trouvées pour vous aider tout au long de votre parcours de leadership ?
David > Entourez-vous de personnes qui se soucient suffisamment de la vision et de vous pour vous dire la vérité gentiment. Des personnes qui défient et élargissent votre réflexion et votre perspective dans la poursuite d’un objectif plus large. Je prends également du temps pour du contenu qui fait la même chose et je recommande fortement à tout le monde de le faire. Parcourez une chaîne d’information que vous ne feriez pas normalement. Écoutez un genre de musique que vous n’aimeriez pas normalement. Prenez un art que vous ne feriez pas normalement. Faites tout votre possible pour écouter les histoires de personnes à qui vous ne parleriez pas normalement. Être à l’aise avec différentes perspectives et expériences est une chose difficile et belle qui fera de vous un meilleur humain et un meilleur leader.
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